CES Estonia juht põlvkondade vahelisest lõimumisest

Jätkame meie vestluste sarja ettevõtete tegevjuhtidega tööjõuturu tulevikust ja tööandja mainekujundusest. Seekordses artiklis tegime juttu AS CES juhi Kaspar Otsaga. AS CES kuulub rahvusvahelisse Consolis kontserni, mis on Euroopa suurim monteeritavast raudbetoonist ehituslahenduste pakkuja ning eelpingestatud betoonelementide tootja.

Kaspar Ots on tõenäoliselt üks kõige huvitavama taustaga tegevjuhte Eestis – kui paljud saavad öelda, et nende resümees on pronksmedal Eesti võrkpalli meistriliigas!? Loe lähemalt, mida peab Kaspar ise oluliseks edu saavutamisel ja juhtimisel.

Kõigepealt sooviksime kuulda Sinust  – tutvusta ennast ja oma tausta.

Minu taustas pole midagi glamuurset. Tulen tavalisest Eesti väikelinnast, Suure-Jaanist, kus käisin täiesti tavalises Eesti keskkoolis. Kuna olen pärit suurest perest, siis soov olla alati esimene on kaasa sündinud. Konkurents oli peres, konkurents on olnud spordis, see on alati minuga kaasas käinud. Tihtipeale teevad sõbrad nalja, et minuga ei saa üldse midagi teha, hakkan kohe võistlema. Sama leian ka töö osas – kui midagi teen, siis peab see olema minu jaoks põnev ja hasartne.

Tagasihoidlikust algusest olenemata oled olnud oma karjääris märkimisväärselt edukas. Mis on Sinu jaoks 2 – 3 märgilise tähtusega sündmust, mille puhul Sa tunned, et just need on Sind tänasesse sihtpunkti aidanud?

Ma arvan, et hea ajastus on minu puhul märksõna. Tegelesin Eestis professionaalse võrkpalliga Silvesteri võrkpalliklubis ja samal ajal töötasin ehitusettevõttes, kus töötasin järelvalves. Mingi hetk polnud võrkpall minu jaoks enam prioriteet ja tundsin, et pean tegema otsuse ning otsustasin töö kasuks, sest see pakkus tulevikuks rohkem perspsektiivi.

Noore, just ülikooli lõpetanud insenerina avastasin ühe kesklinna projektiehituse raames väga suure vea, mis oleks sellele projektile saatuslikuks saanud. Olenemata kogemustest muutuvad inimesed ühte sama tööd tehes pimedaks või tähelepanelikkus väheneb – kiputakse ära unustama fundamentaalseid teadmisi. Tänu selle ohtliku vea avastamisele jäin ma oma põhjalikkuse ja järjekindlusega silma, mind tunnustati ning sellega avanesid uued võimalused projekteerimise projektijuhtimises.

Ühel hetkel otsiti Soome kapitalil loodud ettevõttesse personali juurde ning kuna olin oma kursusekaaslasele alati öelnud: „Kui midagi põnevat on, siis paku mind välja”, tuligi kutse. Hakkasin käima Ukraina teed – mind ootasid täiesti uued väljakutsed, rahvusvahelised projektid ja oma ala professionaalid. See oli tõsiselt tore aeg, mil õppisin palju uut ja hakkasin asju nägema suuremalt.  Kõik see aeglustus 2008. aasta kriisiga, kuid projektid kestsid 2009. aasta lõpuni.

2010. aastal liitusin ma Arricanoga, hakkasime kriisijärgselt tegelema suurte projektidega – sain endale meeskonna, töötasin koos mainekate arhitektide ja professionaalidest konstruktoritega. Kuna projektid olid mahukad, siis äärmiselt oluliseks faktoriks õnnestumisel kujunes edukas planeerimine ja meeskonna juhtimine. Olin juba Eestis saanud põhja alla, kuid see aeg Arricanos andis mulle väga tugeva kooli lisaks.

Planeerimisest ja meeskonna juhtimisest sai minu meelistegevus ning ma tunnen, et juhina on see minu üks peamisi tugevusi. Minu jaoks on oluline tuvastada ettevõttes kehv ressurssside planeerimine ja realiseerimine. Usun, et just see on ebaefektiivsuse ja stressi peamiseks allikaks.

Kes peaks kehva planeerimise korral vastutuse võtma?

Vastutuse peaks võtma juht ning koolitama personali – ettevõttes küll koolitatakse inimesi, kuid kahjuks üks asi, mida ei taheta õpetada, on enda aja planeerimine. Insenerid, nagu meie, võivad teha väga raskeid arvutusi, kuid kui nad satuvad tegelema planeerimise või juhtimisega, siis tihtipeale nad seda ei oska.

Sul on pikk staaž projektijuhina ja nüüd oled juba mõnda aega olnud ettevõtte tegevjuhi rollis. Mis on Sinu silmis peamine erinevus nende kahe töö vahel?

Peamine erinevus seisneb selles, et projektijuhi töö on palju tehnilisem ja projektikesksem. Soovisin CES-is tööd alustades protsesse lahata ja viia töö struktuursemaks. Esialgu see töötas, kuni tuli mängu inimfaktor, inimeste erinevused. Ajapikku olen hakanud mõistma, kuidas erinevaid inimesi juhtida. Kõiki ei saa ühe puuga lüüa, inimeste põhimõtted ja soovid on erinevad. Tuleb adapteeruda, inimesi ja tema oskusi tundma õppida, püüdes teda arendada ja tema jalanõud hetkeks jalga panna – leida, kuidas mina juhina võiksin tema situatsioonis käituda.

Kui projektides tekivad konfliktid, kasutatakse sellistes olukordades jõulist dokumenti: kokkulepet või lepingut. Projektides on asi teistmoodi, sest sa töötad koos partnerite ja alltöövõtjatega. Kuid kui juhina proovid konflikti lahendada, siis abistav dokument puudub ja tuleb lähtuda ka sotsiaalsetest aspektidest. Lahendus peitub erinevates nüanssides, vaja on mõelda lahendus lähtuvalt inimtüübist.

Väga palju on viimasel ajal käibel sõnapaar „kaasaegne juhtimine”. See on teema, mille üle diskuteeritakse palju ja iga juht näeb seda erinevalt.  Kuidas Sina seda tõlgendad?

Kõigepealt pean ma mainima, et ma pole kunagi juhtimist õppinud. Samuti ei ole mul olnud ühtegi konkreetset mentorit, keda otseselt välja tuua. Olen alati oma juhtidest kaasa võtnud tükikesi, mis mulle on meeldinud ja neid hiljem erinevates olukordades kasutanud.

Kaasaegne juht peaks ajaga kaasas käima ning mõtlema sellele, millised generatsioonid ettevõttes töötavad: Z või Y või millennium. Tänapäevane ja kaasaegne juhtimine tähendab seda, et inimesi kaasatakse. Tuleb tunda töötajate iseloomulikke jooni, kuidas kedagi motiveerida. Kaasaegne juht käib kaasas kõige sellega, mis meie ümber toimub. Lisaks mõistab ta, et elame IT-maailmas, kus püüame integreerida tänapäevaseid töövahendeid ja -võtteid. Töö võib küll olla sama, mis 20 aastat tagasi, kuid töövahendid on teised.

Mainisid põlvkondade vahelist sünergiat ja selle tekkimist. Mida on vaja teha edukaks põlvkondade vaheliseks lõimumiseks?

Ettevõtte struktuur peab olema õige just vanuse osas. Kui on palju noori, siis ei pruugi õiget know-how’d majas sees olla. Noorte inseneride areng professionaalideks on märksa aeglasem, kui puuduvad vanemad spetsialistid, kes oma kogemustega kasvuprotsessi panustaksid. Kui struktuur on selline, et on vanemaid, kes noori õpetavad ja kogemust jagavad, siis on ka ettevõte jätkusuutlikum. Loeb ka see, et oleksid vastavad projektid, mis noori arendavad. Projektide raskusaste peaks tõusma vastavalt arenguga. Õpetusi ja tarkust saavad kogenud inimesed jagada.

Eelnevalt mainisid, et oled ajaga kasutusele võtnud mõned kogutud juhtimispõhimõtted. Millised need on?

1. Püüan ennast panna töötaja asemele, just tema jalanõudesse. Vahel tuleb välja ja vahel mitte. Kõik me areneme. Miks on see oluline? Kui teen otsust, siis tahan end panna tema situatsiooni – kuidas otsus teda mõjutab, kuidas sellesse suhestutakse. Muidugi ei saa seda teha kõikide töötajatega, tuleb valida rollid või inimesed, kellele ettevõttes mõtlen.

Juhina olen palju öelnud, et minu roll siin ettevõttes on tagada kõigile kõige mugavam töökoht, mis võimalik. Kui tingimustega ollakse rahul, ei mõelda palgale, vaid sellele, kuidas saaks töötaja ennast ettevõttele kõige kasulikumalt realiseerida. Kui suudan asjad viia sinna, et ma ise töötajana tahan ettevõttes olla ja naudin protsessi, on ka töö nauditav. Panna ennast töötajate positsioonile  – seda ma püüan teha. Siiani on see hästi edasi aidanud.

2. Töötajat tuleb austada. Ettevõtte juht on lihtsalt ettevõttele suunaandja, süsteemi looja, hoidja ning arendaja. Alati tutvustatakse ettevõttes eesmärki ja visiooni. Juht peab ISE neid mõistma ning seadma seeläbi eesmärke. Juhi roll on näha, milline info tuleb alt üles ja kuhu suunda selle laevaga minemas ollakse – kas tuleb kuskilt juurde anda, kui hakatakse sihist mööda liikuma.

Minu põhimõte on lihtne: kui keegi tahab midagi rääkida, öelda või teha ettepanekuid, siis mul ei ole paguneid. Ettevõttes ei tohi olla juht, kelle kabineti uksed on kinni. Ei. Ma olen alati hoidnud seda, et käin kohvinurgas, mängin lauatennist ja jälgin, mida töötajad teevad. Püüan neile näidata, et olen tavaline inimene. See, et ma juht olen, ei ole midagi erilist. Päeva lõpuks olen mina samamoodi ettevõtte töötaja.