Kuidas vähendada personalivoolavust?

Eestis on personalivoolavus viimastel aastatel kiiresti kasvanud, keskmine tööstaaž ühes ettevõttes on langenud kolme aasta ja nelja kuuni. See tähendab, et keskmiselt vahetub ühes organisatsioonis aasta jooksul kolm inimest kümnest. Personalivoolavusega seondub ettevõtete üks suuremaid, aga samas varjatud kulusid – töötajate asendamise kulu. Eestis läheb töötajate asendamine aastas maksma kokku üle kahe miljardi euro. 

Personalivoolavus on viimase viie aasta jooksul kasvanud peaaegu kõigil tegevusaladel. Erandina paistavad aga silma info- ja side, finants- ja kindlustuse ning mäetööstuse tegevusalad.

Allikas: Brandemi analüüs statistikaameti andmete põhjal

Personalivoolavust mõjutavad eelkõige värbamis- ja juhtimistegevused, aga mingil määral loomulikult ka otseselt mõõdetavad tegurid, nagu soodustuste ja hüvede paketid, töötasu, töökeskkond jms. 

Mõnikord arvatakse, et personalivoolavuse kontrolli alla saamiseks on kiirtee - palgatõus. Teatud olukorras võib see ajutiselt isegi mõne töötaja lahkumise ära hoida. Samas pole palgatase kaugeltki mitte ainukene ja veel vähem peamine tegur, mille pärast töötajad organisatsiooniga liituvad või sealt lahkuvad. Herzbergi kahe faktori teooria järgi on palk nn hügieenitegur, mis tähendab seda, et ta ei ole mitte motivatsioonitegur vaid rahulolematuse tegur. Kui palk on liiga madal, siis on see rahulolematuse allikas. Kui palk on aga piisav, et toime tulla, siis ei ole ta kunagi motivatsiooniteguriks. 

Tegelikult määravad töötaja organisatsioonis püsimise või lahkumise ära kümned nn tõmbe- ja tõuketegurid. Brandemi uuringutest on läbi aastate alati selgunud sarnane muster, et tugevamad liikumapanevad jõud on seotud juhtimise, töökorralduse, tagasiside, töötajatesse suhtumise jms. Tegevusvaldkonniti ja iga ettevõtte puhul võivad personalivoolavuse mõjutegurid olla erinevad, kuid toon siinkohal ära peamised tegurid, mis Brandemi värbamis- ja tööandja brändingu konsultantide praktikas kõige enam silma on paistnud.

Esiteks eristuvad madalama personalivoolavusega ettevõtted selle poolest, et nende juhtimise professionaalne tase ja inimeste juhtimise praktikad kõikidel juhtimistasanditel on teistest paremad. See tähendab tavaliselt seda, et kõigi tasandite juhid tegelevad päriselt ka inimeste juhtimisega, mis tähendab reeglina iganädalasi üks-ühele vestluseid iga töötajaga, pidevat tagasisidet ja konkreetseid isiklikke arenguplaane töötajatele. Selleks, et saavutada paremat juhtimise taset, on vaja värvata paremaid juhte või ka juhi potentsiaaliga spetsialiste. Loe siit, kuidas värvata juhte. 

Tulemuslikust värbamisest aga alati ei piisa – lisaks kipub sageli probleemiks olema see, kui spetsialistist saab juht, siis pahatihti ei ole tal aega „oma töö kõrvalt“ inimeste juhtimisele pühenduda. Liiga paljudes organisatsioonides ei pöörata tähelepanu ka juhtide arendamisele.

Teiseks - organisatsiooni ja selle strateegia kontekstis eristab madalama personalivoolavusega ettevõtteid selge tööandja (turundus)strateegia olemasolu ja selle rakendamine. Tööandja strateegia on tänapäeval vältimatu ja oluline ettevõtte strateegia osa. Veidi lihtsustatuna tähendab tööandja strateegia selget arusaama kõikidel juhtimistasanditel sellest, millised on organisatsiooni tugevused tööandjana, mille poolest teistest tööandjatest eristutakse ehk millised on konkurentsieelised tööandjana. Vaja on teadmist ka selle kohta, mida peab tööandja enda juures parandama, et paremini vastata oma töötajate ja kandidaatide ootustele. Ning loomulikult tuleb strateegiat ka järjekindlalt ellu viia. 

Kuna töötajaid kõigile ei jagu, siis organisatsioonid peavad töötajate pärast konkureerima. Selleks, et ettevõtte juhid saaksid teada, millised on nende konkurentsieelised võrreldes teiste tööandjatega, kasutab Brandem Eesti suurima tööjõu-uuringu andmeid, mida kogutakse kaks korda aastas väga suure valimi pealt (>13000 vastaja). Tööturu andmeid võrreldakse konkreetse tööandja organisatsioonis läbi viidud uuringu tulemustega ning selgitatakse välja tugevused ja nõrkused võrreldes tööturu konkurentidega. Eristuvaid tugevusi ehk konkurentsieeliseid tuleb kasutada nii värbamiskommunikatsioonis kui sisekommunikatsioonis. Tegureid, mis võrreldes tööturu konkurentidega nõrgemad on, saab ettevõtte juhtkond parandada. 

Kuidas tööandja strateegiat luua ja rakendada ei ole võimalik siin ühe artikliga kahjuks ära käsitleda. Kui Sa soovid oma organisatsiooni värbamisvõimekust tõsta, personalivoolavust vähendada ning selleks omale tööandja strateegia luua, siis võid julgelt kontakteeruda Mariega. Esimesel kohtumisel anname head nõu täiesti tasuta.

Brandem on aidanud tööandja strateegiat luua kümnetel Eesti organisatsioonidel, s.h Päästeamet, ABB, Elisa, Statistikaamet, CES, Hilding Anders (Sleepwell), Metec, Coop, Pro Optika, Lennuliiklusteeninduse AS (EANS) jpt.