Tippjuhtide roll värbamisprotsessis Tavid AS näitel

Intervjuu Tavidi juhatuse liikme Jüri Martiniga

Seekordses artiklis keskendume tippjuhtide rollile värbamisprotsessis. Üha rohkem näeme, et värbamine ei ole enam puhtalt personaliosakonna töö, vaid protsessis lööb kaasa ka ettevõtte juhtkond. Kui mitte kogu protsessis, siis vähemalt viimases faasis lõppvaliku tegemisel. Selles artiklis keskendume Tavid AS värbamisprotsessile ja uurime, miks vaatamata nende võimekale personaliosakonnale on värbamisprotsessi kaasatud ka juhid ning erinevad koostööpartnerid.

Tavid AS on valuutavahetuse ja investeerimiskulla ostu-müügiga tegelev Eesti ettevõte, mis asutati 1. aprillil 1991. Tänasel päeval moodustab Tavid AS koos oma tütarettevõtetega Tavex kontserni, kes on suurim väärimetallide müüja Põhja-Euroopas. Käisime Tavidi juhatuse liikmelt uurimas, kui tihedalt tema ise värbamisprotsessi kaasatud on, miks kasutatakse välispartnerite abi ja räägime ka palju meediakajastust saanud rahavoogude juhi otsingust. Lisaks arutame töötajate palga ja lojaalsuse vahelise seose üle.

Jüri, räägime alustuseks Sinu teekonnast Tavidis. Millal alustasid ja miks just Tavidis?

Alustasin ettevõttesisest karjääri diileri (praeguse nimetusega rahavoogude juhi) positsioonilt 16 aastat tagasi ning tänaseks olen juhatuse liige ja Eesti üksuse juht. Töötasin 10 aastat diileri positsioonil, siis aga viis mind tee välismaale – 2 aastat Rootsis ja 2 aastat Norras, kuna oli vaja käivitada ettevõtte väliskontorid. Teadsin, et peale seda tulen ikkagi Eestisse tagasi.

Põhiline argument minu jaoks Tavidisse tööle asuda oli ka siis eristuv töökuulutus, kus oli konkreetselt välja toodud rahanumber. Ütlen ausalt, see rahanumber oli tookord väga suur ning sellest sündis ka tookord minu otsus kandideerida.

Mis Sind Eestisse tagasi tõi? Praegu on tugeva arutluse ja kriitika all tööjõulise elanikkonna lahkumine kodumaalt, seega oleks huvitav teada, mis tõi inimesi siia tagasi mõned aastad tagasi.

Mulle ikkagi meeldib Eestis rohkem kui võõrsil – sõbrad ja tutvusringkond jäid ka siia. Juba algselt ei olnud mul plaanis kodumaalt jäädavalt ära minna. Jäin ikka Eestiga seotuks ja plaanis oli ainult 2 aastat ära olla. See aeg aga venis neljale-viiele aastale. Viimased kaks aastat käisin tihedalt Eesti ja Norra vahet, veidi Rootsis komandeeringutel. Tol hetkel oli üpris raske öelda, kus ma täpselt elasin. Rootsis said püstitatud eesmärgid saavutatud. Norras sisuliselt ka – ettevõte sai käivitatud, kontorid avatud, juht leitud. Ettevõte pidi ise hakkama edasi tegutsema.

Liigume edasi meie tänase kohtumise põhiküsimuse juurde – Tavid ja värbamisprotsessid. Legendi järgi on värbamine ainult personalivaldkonna pärusmaa, ent ometigi oleme me täna siin rääkimas Tavidist, tippjuhtidest ning värbamisest. Kui tihedalt Sa ise värbamisprotsessiga Tavidis kokku puutud?

Olen värbamisega olnud seotud Eestis oluliselt vähem kui välismaal. Esimesed 10 aastat diilerina ei olnud värbamisprotsess minu haldusala. Rootsis ja Norras puutusin värbamisega kokku oluliselt rohkem ning tihedamalt. Rootsis oli meil ka personalijuht, kuid ta oli alles alustav ning seetõttu ei saanud me tol hetkel kogu värbamisprotsessi vastutust tema peale panna. Meie ettevõtte toimib inimeste najal. Inimeste hindamine ja nende enda teadlikkus oma olulisusest ettevõttele on ääretult oluline. Üldjuhul kaasame me kõik juhid lõppvalikut tegema. Rääkides näiteks telleri konkursist, siis sealgi osaleb viimases voorus kindlasti  ettevõtte tegevjuht. Saab öelda, et tegelikult on kõik Tavidi töötajad töövestluse raames kokku puutunud osaga Tavidi juhtkonnast.

Mis puudutab konkreetselt suurt furoori tekitanud rahavoogude juhi konkurssi, siis alates teisest voorust olin mina alati vestlustel juures, mõnel juhul isegi esimeses voorus. Lisaks sellele, et antud positsioon on ettevõttes märgilise tähtsusega, on ka see ala ise niivõrd spetsiifiline, et otsustasime teadlikult panustada palju juhtide aega valikuprotsessi, et vältida mitteoodatavat resultaati. Antud töös sõltub palju just inimesest, seega oli meie jaoks oluline, et juhid oleksid niivõrd vastutusrikkale positsioonile asuva uue kolleegi suhtes ühel arvamusel. Tegutseme põhimõttel, et võtame pigem esimesel korral selle aja ja selgitame ühisel arvamusel välja parima tulevase meeskonnaliikme, kui et alustame tema asenduse otsimisega katseaja lõppedes. Selliselt hoiame kokku kõigi osapoolte aega.

Kasutate värbamisprotsessides erineval määral välispartnerite abi – miks ja mida see Sinu nägemuse järgi värbamisprotsessile juurde annab?

Oleme teinud ise mitmeid konkursse välispartnereid kaasamata. Põhjus, miks välispartnerite abi kasutame on lihtne – neil on selliseid kompetentse, mida meil ei ole. Lihtne näide on sotsiaalmeedia. Meie ei ole Tavidis keskendunud sotsiaalmeedia kampaaniatele või sellele, kuidas jõuda konkreetse sihtrühmani – meil on teised tugevused ja kompetentsid. Seega, kui värbamises on kätte jõudnud hetk, kus inimesi on vaja veenda kandideerima millegi rohkema kui tavapärase töökuulutusega, kaasame alati heal meelel välispartnereid. See ei kehti ainult personaliotsingu ettevõtete puhul, vaid pean silmas iga valdkonna välispartnereid, kes igaüks keskendub just oma temaatikale. Sellisel juhul on meil mõistlikum osta mingeid teenuseid sisse, kui neid ise ettevõttesiseselt arendama hakata.

Veel saan siinkohal öelda, et meie sooviks ei ole olnud kunagi palgata endale n-ö tavapärast keskmist ja klassikalistele kriteeriumitele vastavat kandidaati ning seetõttu ei tee me kõike ka n-ö „aabitsa järgi“. Siit aga järgmine mõttekoht – kas professionaalide kaasamine pigem pidurdab või hoogustab selle eristuva inimese leidmisele?

Kui me läbiksime kogu värbamis- ja valikuprotsessi raamatu järgi, siis saaksime ka raamatu järgi inimese. Tavidi erinevus aga seisneb selles, et kuna tahame teistsuguseid inimesi, siis teeme ka värbamiskampaaniaid eristuvalt ning sellisel juhul jõuavad meieni just meile sobivad kandidaadid.

Mina toetan mõlemat varianti – nii väliste partnerite kaasamist kui majasisest protsessi. Võib öelda, et meie otsused selle kohta, kas ja kui suurel määral kaasata erinevate partnerite abi, on tulnud iga kord lähtuvalt konkreetsest olukorrast ja ametipositsioonist.

Räägime kevadisest rahavoogude juhi kampaaniast, mis jõudis ka meediasse. Värbamiskampaania sai palju tähelepanu erinevates kanalites, protsess kestis pikalt ning kandideerijaid pidid läbima mitmeid teste. Osalesid selles protsessis ise algusest peale ja lõppvoorus osalesid kandidaatide hindamisel ka teised Tavidi juhatuse liikmed. Rahavoogude juhi värbamisprotsessis osales lisaks tegevjuhtkonnale ka ettevõtte omanik Alar Tamming. Selgita palun veel, miks on uute töötajate valimine nii tähtis, et ettevõtte omanik, kes igapäevases juhtimises ei osale, otsustas sellest protsessist osa võtta.

Kui juhid peaksid üldse enda aega kuskile panustama, siis on see töötajatesse. Kui juht töötajatega ei tegele, siis millega ta üldse tegeleb?

Rahavoogude juhi ülesanded on meie ettevõtte seisukohast väga olulised, seetõttu kaasasime protsessi kogu raskekahurväe. Tagantjärele mõeldes andis kõige suurema efekti ja kindluse kandidaatide suhtes üks meie välispartneritest, kes on oma valdkonna maailma tipp. Tema ülesandeks oli osaleda töövestlustel ning selle käigus püüda avada inimest rohkem, kui 45 minutilise intervjuu käigus tavaliselt jõutakse. Usun, et kui ükskõik kes meie juhtidest oleks tol hetkel puudunud, ei oleks see nii palju tulemust mõjutanud, kui just selle ühe välisspetsialisti puudumine.

Konkursi raames - konkursile laekus 314 avaldust - jõudsid lõppvooru väga tugevad kandidaadid. Siiski üks kandidaatidest eristus selgelt teistest. Meile, kes me kõik tol hetkel värbaja rollis olime, tundus, et ta on tugevaim kandidaat. Nii tundus ka talle endale ja huvitaval kombel ka kõigile grupivestlusel osalenud konkurentidele.

Antud juhul jõudsid 8 inimest samale tulemusele ja võib ju tekkida küsimus, et miks siis ikkagi välispartnereid ja tippjuhtkonda oli vaja kaasata. Esiteks, kõikidel konkurssidel ei pruugi ju võitja nii selgelt eristuda. Teiseks, kehva turunduse korral ei oleks osad kandidaadid meieni jõudnud. Kolmandaks, töösuhet alustades teame me alustava töötaja kohta oluliselt rohkem, kui väliseksperte kaasmata. See omakorda kiirendab meeskonda integreerimist.

Mainisid eelnevalt, et konkursi võitja eristus teistest kandidaatidest. Mis eristas aga kõiki viimasesse vooru jõudnud kandidaate ülejäänutest, kes olid samuti väga tugeva taustaga?

Neid eristas selgelt matemaatilis-loogiline võimekus. See oli konkreetne indikaator, mille me testidega välja selgitasime. Praktika näitab, et selle töökoha juures ei piisa lihtsalt toredast inimesest, kes on võimekas kõikidel muudel aladel – vajasime inimest, kelle matemaatilis-loogiline võimekus on keskmisest oluliselt kõrgem.

Millistest omadustest Sa ideaalse kandidaadi „isiku“ loomisel lähtusid? Millised kriteeriumid olid Sinu jaoks kõige olulisemad?

Kuna ma ise olen sellel positsioonil töötanud, siis paratamatult hakkasin ideaalset kandidaati kujundama lähtudes endast ja oma paarimehest, kellega me 8 aastat õlg-õla kõrval töötasime. Meie tandem oli tugev, sest ühest küljest olime temaga küll väga erinevad isiksused, aga teisalt meid mõlemaid ühendas tugev matemaatilis-loogiline võimekus, pingetaluvus ja töökus.

Tänapäeval ei soovi paljud noored ennast siduda ühegi konkreetse ettevõttega, selle asemel proovitakse saada võimalikult palju kogemusi erinevates firmades. Meie seevastu hindame pikaajalisi töösuhteid ja kuna ettevõttesiseselt on võimalik karjääriredelil edasi liikuda, siis kogemustest ei tohiks küll puudu tulla. Me otsime inimest, kes on valmis ettevõttesse panustama sama palju kui ettevõte temasse.

Tavid on värbamisprotsessis innovaatiline just seetõttu, et otsite inimest, mitte puhtalt oskusi ja olete nõus sellele pühendama ka palju tippjuhtide aega. On Sul mõni soovitus teistele ettevõtetele, kuidas leida just see õige töötaja liigselt aega kulutamata?

Paljud juhid teevad vea, kui nad võtavad tööle inimese tema oskuste põhjal ning vallandavad tema isikuomaduste põhjal. Tegelikkuses ei mängi oskused ja kogemused nii palju rolli, neid  hinnatakse tihti üle. Meie oleme valmis tööle võtma „puhta lehe“, sest töö jaoks vajalikke oskusi on inimesele oluliselt lihtsam õpetada, kui muuta tema hoiakuid ja harjumusi. See lähenemine ei pruugi töötada väga spetsiifilisi teadmisi nõudvate positsioonide puhul, aga enamikes valdkondades peaks olema edukalt rakendatav. Peame ikkagi aru saama, milleks inimene võimeline on, mitte lähtuma ainult sellest, mida ta täna oskab. Näeme vaeva, pingutame ja inimene saab asjad selgeks – peamine, et ta oma olemuselt ja põhimõtetelt meie seltskonda sobituks.

Ütlete, et maksate turu keskmisest töötasust 10% – 20% rohkem palka. Miks on selline strateegiline otsus vastu võetud?

Suurema palga saajad on ettevõttele kasulikumad, kuna nad toovad rohkem tagasi. See on meie esimene uskumus. Letis oleva teenindaja hea töö toob kõrgemast palgast tingitud lisakulu mitmekordselt tagasi, veelgi olulisemaks muutub hea palk juhtpositsioonidel. Kõrgema palgaga inimesed on motiveeritumad ning nende soov panustada nii ettevõtte arengusse kui meeskonna toimimisse on suurem kui töötajatel, kes saavad madalat palka.

Seega tasub rohkem investeerida, et töötaja oleks lojaalsem ja tema tööstaaž pikem?

See sõltub ärispetsiifikast – mida keerulisem töökoht, seda rohkem see väide paika peab. Ilmselt on valdkondi, kus tõepoolest on kasulik mõelda: „mida odavam, seda parem“, aga meie puhul see nii ei ole. Seda, et kõrgema palgaga töötaja on paremini motiveeritud ja on ettevõttele majanduslikus mõttes kasulikum, me juba käsitlesime. Ettevõtte head majandustulemused on õigete tegevuste loomulik tagajärg, mitte vastupidi. Otsesest majanduslikust kasust on aga olulisem ettevõtte kultuur ja sisekliima – pikemaajalise edu tagavad just viimatinimetatud faktorid. Meeldiva sisekliimaga kultuurset ettevõtet on aga palju lihtsam luua ja käigus hoida inimestega, kes tunnevad ennast väärtustatuna.